当当盈利多少,净利润增长34.9%

李国庆为什么要卖掉当当网？

对于这个问题，每日经济新闻记者杜波认为，在目前国内电商格局下，当当已然掉队，李国庆卖掉当当是明智之举。李国庆曾经回忆当当刚成立的时候，太太俞渝告诉他一句话：”当当要做先驱，但绝不能做先烈。”卖掉当当，李国庆才能避免让当当砸在自己手里。2010年，当当在纽交所正式挂牌上市，成为中国第一家完全基于线上业务、在美国上市的B2C网上商城。

刚起步时，当当还处于电商的风口，发展得相当不错。据公开数据，2008年京东的销售额仅为当当的75%。更早之前，2004年，还有传言称亚马逊要出资1.5亿美元收购当当。分众传媒创始人江南春在最近接受投资界专访时曾说过“2003、2004年的5000万美元好比今天的5亿美元”，照此推算，当当网仅仅成立5年就有了独角兽的身价。

但在其2010年美国上市后，市场环境迅速发生变化，各路电商崛起。从2010年10月到2014年9月，先后有麦考林、当当、唯品会、兰亭集势、聚美优品、京东、阿里共7家电商赴美上市。京东和阿里崛起下，当当逐渐落了下风。2010年当当与京东的价格战，导致当当主营图书业务的营收和利润都受到了严重的影响。2015年第三季度，当当最后一次发布财报，京东的营收已经是当当的18倍。

而在京东阿里都不断开拓新边界时，当当由于过于保守，只重视中短期利润，错失了发展时机。李国庆曾公开表示，“烧钱”的做法不可取，无法赢利的销售额毫无意义。尽管，李国庆在为当当找寻新方向上，一刻也未松懈过。但”易主“行动看起来已经开始，它比当当的”再次逆袭“出现得更早。只是”易主“之前，李国庆的重心还是在”读书“相关的事情上，故事情节显得稍微完整些。

而“易主”之后究竟是续集的上演，还是新篇章的开启，便无从得知了。总结李国庆犯了哪些错，不乏过分轻敌、局势判断失误、错过时间窗口……一手好牌生生为别人做了嫁衣。而当当网的夫妻创业模式，也存在种种弊端，如公私难分、无约束力、影响夫妻感情等，这些问题也导致夫妻双方一起创业时会出现缺乏创新、分工不明、节奏不一致等拖累企业的行为。

都是卖书起家，当当为何彻底败给亚马逊？

以后男人们与李国庆再有交集时应该都会谨慎三分，因为可能会引发两个灵魂拷问：“你是他的同性恋人吗？”“你是不是跟他一块儿去洗浴中心的体制内高参？”这怎么回答？不是出柜，就是犯罪？如果这是一场双十一营销预热，那现在就可以宣布当当是冠军了。太劲爆了！当梅毒、小三、体制内高参洗浴中心这样的词汇和一贯认知的知名企业家联系起来时，每个吃瓜群众都被撑着了。

华夏之瓜，没有最大，只有更大。而同样是夫妻创业，到最后分开，今年7月5日亚马逊的贝佐斯与前妻麦肯齐正式结束婚姻关系，姿势却优雅，体面。两人在离婚程序办妥之后，双双在推特上发声明感谢、告别，贝佐斯称：麦肯齐的能力得到了充分展示。她是一位非凡的伴侣、盟友和母亲。当然还有没提的，麦肯齐靠离婚分到约2500亿元人民币的财产。

而这边厢我们都知道了，李国庆拿走了家里的一亿三。都以图书业务起家切入电商市场，夫妻共同创业，当当和亚马逊曾经是轨迹并行的线，但最后渐行渐远。一边保守、狭隘、只看眼前利润，一边眼光开阔，思维超前。但其实一切细节都暗中埋下了日后的伏笔。01当当永远定格在了互联网1.0为什么初始的亚马逊、当当的电商切入点都是图书？这既是巧合又有内在规律。

书是一种非常标准化的商品，运输的过程中损耗极小。并且读者不需要有对书的外观有什么期待，在线上和线下买体验效果几乎一样。在电商平台以标准化产品试水的初期，书是一种极佳的切入口。1994年到1996年，贝佐斯嗅到互联网快速爆发的气息，成立亚马逊；公司以网上书店的形象进入市场，给消费者提供了便捷的网上购物体验，也快速成为“地球上最大的书店”。

亚马逊的名字还是妻子麦肯齐给起的，甚至还为亚马逊谈成了第一笔货运订单。当时全世界都在研究亚马逊，也包括在美国邂逅三个月就闪电结婚的李国庆俞渝夫妻俩。更巧的是李国庆恰好在国内已经干过几年图书出版运营，对此还有点研究，两人觉得，图书这个行业最赚钱的环节是出版社和读者的直接联系。就这样，当当在1999年1月成立，当当不是中国最早的电商平台，但绝对能称为第一批，1999年是电商元年，鼻祖8848、易趣、淘宝都在这年成立。

当当稳稳站在了风口上。那时候中国互联网流行的故事是copy to China（将海外成功的商业模式照搬到中国市场），但这个游戏有的人做成了，有的人没做成。一个事实是，成功的路径永远不会有相似的两条，即便copy to China在产品、用户上都与美国模式相仿，但大多数创业者们还是在邯郸学步时，没能顾及到中国市场的复杂性、竞争性和多变性。

因为人口基数大，中国互联网发展的速度堪称奇迹。很快从1.0垂直专业时代过渡到了2.0的综合时代。在电商平台全面to c的时候，当当也曾推出自家的“当当宝”，但没过多久便偃旗息鼓了。夫妻俩谨小慎微，紧紧守着盈利的底线，没有在最该抢占市场的时候放手一搏。贝索斯和亚马逊则是另一个极端。在迅速在图书市场站稳脚跟之后，亚马逊在1996年迅速走上综合线上商超的路径。

期间基本没有犹豫和波折，步伐坚定平稳。这导致了亚马逊的每一步都领先于竞争对手，由此建立起了非常强的竞争壁垒。亚马逊的商业模式核心建立在“飞轮效应”理念上，所谓“飞轮效应”，指的是一个公司不同业务板块之间看似不相关，实则都是互相咬合的关系，能够互相推动，带动整个系统高速增长。简单来说就是电商平台上商品的的品类一定要多，一定要杂，业务一定要多样。

只有这样用户一上网买东西，就会想起你。亚马逊从以图书为主的电商公司，到物流和云计算服务商，再到以客户为核心的综合开放平台。几乎成为了美国互联网的代名词，这就导致亚马逊的“互联网强度”几乎是无法战胜的。当当不是，小而美在互联网领域是一个悖论，李国庆和俞渝没有看到亚马逊真正的飞轮效应的核心，只看到了网上卖书的高利润，这已然注定当当日后会被抛下的结局。

亚马逊在飞轮效应下探索出了高毛利的AWS云业务，prime会员业务，用以支撑损耗资金巨大的电商和物流业务，使整个体系合理运转。亏损了20年，估值近万亿美元。当当一直看利润，2010年上市没多久，李国庆还大骂投行发行定价低，赚他的股票钱。结果2016年当当市值跌了四分之三黯然退市。每次融资，只要低于50%的控股权，夫妻俩就跳脚把人赶出门外。

宁可不融资错过发展时机，也不愿意稀释股权。现在，终于无人敢接盘当当了。当当也永远的停留在了互联网1.0时代。依旧是那个网上书店，只有买书的时候才会想起它，并且还不是唯一选择。你很难判断每个选择是正确还是错误，但每个选择都会带来一个结果。02互联网没有小而美2004年，亚马逊提出要以1.5亿美元收购当当70%到90%的股份，并表示“1亿美元到10亿美元之间都可以谈”。

那时当当一年的销售额才1亿人民币。但当当不肯接受控股。李国庆后来回忆道：“俞渝兴奋地在厨房里来回走，我们很纠结。后来我决定不卖，想着再做三四年以三四亿美金再卖给亚马逊。”这年卓越和当当战斗打得热火朝天，进入肉搏阶段。开始大规模烧钱，雷军的金山，联想投资，老虎基金，对卓越投了9700万。继续烧钱和当当背后的资本大战一把，谁都不知道下面是个什么样的无底洞。

而另一边，被当当拒绝后的亚马逊不得已将目光转向卓越，随后卓越以7500万美元的价格卖给了亚马逊，雷军短暂的互联网电商征程在此画上句号。但亚马逊中国（卓越网改版）在国内的推广并不顺利。在亚马逊艰难适应中国市场环境的过程中，当当竟反而成为了中国市场的图书老大。届时的李国庆踌躇满志，拉着当年还是好友的刘强东在北大西门喝酒；情到深处，还和凡客的陈年一起来了个三方之约：“你在海龙做3C，我在书店街做图书，陈年在凡客卖背心，我们一起干马云！”然而，马云还没来得及被干倒，刘强东就率先打破了这一口头协定。

2010年底京东商城启动全品类战略，切入了大哥的图书领域。当年10 月，京东宣布以每本书比竞争对手便宜 20% 的方式杀入网上图书市场。此时的京东荷包充实，只需要为 VC 讲一个好故事。而经历过2000年互联网泡沫的当当网，无论是俞渝还是李国庆，二人都不能接受这种以烧钱来换规模的游戏规则。直到最近俞渝都还在面对媒体采访时表示：“京东空有规模，但不经济。

”刘强东则直言李国庆俞渝夫妇的格局不足：“我觉得国庆俞渝夫妻两个人，他其他方面战略战术都非常好，我认为他的物流投资晚了一点。他们俩人就是说夫妻两个人，相对来讲比较求稳。他一直想必须要拥有百分之五十以上的股份......”2012年开始，电商掀起新一轮价格战，京东、苏宁、阿里巴巴成为战场中心，当当陪着烧了些钱，但基本是被动挨打的角色。

受制于上市公司的盈利压力，加上双强势的“夫妻档”在决策上争执难定，当当的品类扩张并无起色，基本固守图书一隅。当当做过尝试。在面对京东的进击时，当当也曾在数码电器领域做过自杀式降价，但那终归是轻飘飘的防守反击，“当当网做3C产品只是权宜之计，若对手放手当当也会放弃。”说白了，还是想以战求和。此后的一系列尝试均以失败告终，失掉当初的时机再想赶上，难如登天。

但事业的扩张好像只是该做的事情，即便没成也没什么大碍。前不久，俞渝在接受媒体采访时表示，她对现在当当100亿元出头的营收、4亿~5亿元的净利润、七成收入仍专注于图书业务这样“小而美”的状态相当满意。现在从与俞渝爆的料和李国庆的回应来看，狗血剧情是个连续剧，下一集离婚股权大战即将开演，本就落后的当当也会更加风雨飘零。

03互联网夫妻店，平衡即是毁灭回溯整个脉络，夫妻店的创业模式，不可避免的成为造成恶果的原因之一。亚马逊也是夫妻店，但是在亚马逊壮大之后，麦肯齐逐渐退出了公司业务。黄光裕与杜鹃也是以一前一后的形式掌控国美。反观当当，夫妻俩一个董事长一个CEO，曾有当当管理层透露，在当当做决策时要除了要考虑商业竞争，还要考虑夫妻感情，并且后者是一个很重要的因素。

当当网CEO李国庆与妻子当当网联合创始人俞渝当俞渝有个决定出来，要花费很大的力气说服李国庆。反之李国庆有什么决定也要说服俞渝。2013年的中国商界木兰年会上，俞渝说和李国庆一起创业如“陪太子读书：“一般来讲，的确是男女搭配干活不累，但是做企业和自己的配偶一起做，是世界上最痛苦的一件事情。假如我有选择，我绝不会和我的老公一起创业。

”其实夫妻店一开始是个不错的模式，前提是建立在融洽的夫妻感情和分工之上。一旦感情有恙，平衡即是毁灭。没看今天中午李国庆最新回应叫嚣着股权平分，而俞渝则只愿想让25%的股权。无论李国庆还是俞渝，都有小富即安的保守。十九年来，当当面临过很多的机遇或新的可能性。但无论是资本运营、产业拓展、供应链建设，还是业务创新、决策层机制、线上线下融合，趋于保守的当当并没有展现出一个弄潮儿的勇气。

当当网为什么没有发展成京东、阿里的规模？

早在 2004 年的时候，亚马逊就提出要控股当当，而当当网创始人李国庆、俞渝夫妇非常兴奋，却又十分纠结，最终放弃。李国庆夫妇不是想独立经营，而是想可以再做 3、4年以更高的价格卖给亚马逊。“2004年我们的销售才1亿元，亚马逊要收购我们，说我们值1.5亿到2亿美金。当时我们两口子在当当占有50%的股份，卖了就能套现5亿人民币。

俞渝兴奋地在厨房里来回走，我们很纠结。后来我决定不卖，想着再做三四年以三四亿美金再卖给亚马逊。”当当网创立的时间是 1999 年，这一年，马云的阿里巴巴也创立了。马云在阿里巴巴刚创立的时候就确定公司未来的三大愿景。“阿里巴巴未来要成为服务中国中小企业的一家电子商务公司。”“阿里巴巴在未来要成为市值50亿美金的企业。

”“我们要做一家生存102年的企业。”当时看来我估摸着没有一个人会相信马云，大家都认为他在吹牛，在不切实际的给员工洗脑。可是到今天，阿里巴巴已经实现了前两个愿景，并且在短期内看来没有任何没落的迹象。而李国庆一开始的想法就是把公司做大然后卖掉大赚一笔。我觉得，企业的创始人的格局已经基本决定了这个企业能走多远。

一方面，创始人对于企业的愿景直接影响着企业的战略选择。另一方面，当当不同于京东，天猫，它开的是夫妻店。也就是说夫妻两人都有决策权力。李国庆和俞渝夫妇在重大决策上经常出现分歧。就比如这次的当当网被海航收购，双方谈了一年的时间。原因就在于夫妻双方意见不能统一。“海航的目的是收购当当，之前双方谈了一年的时间，中间一度搁置是因为李国庆夫妇意见不统一，李国庆想让当当独立上市，但是俞渝想卖掉。

目前取得实质进展，表明李国庆夫妇已经统一意见，这毕竟是大势所趋，也是你情我愿的事情，很快就有具体结果。 ”综上，李国庆并没有让公司伟大的愿景，也不掌握对公司绝对的控制权。这些因素造成了当当的商业战略是偏保守，没有长远的发展眼光，只重视中短期利润。高层决策缓慢，在私有化、多元化等一系列战略和决断上犯了错误。

一个非常典型的例子就是，2014 年，当当被腾讯看上。马化腾希望能入股当当 33% 的股份，并且把好乐买给他们管理。但是李国庆没同意，只愿意给 25% ，也不愿接好乐买。另外，当当还坚持要求腾讯把两年的免费流量写进合同里。这次腾讯不乐意了，于是找到当当的竞争对手京东，占到京东 15% 的股份，并且让旗下的拍拍网和易迅网打包合并至京东。

如果李国庆能预见到移动互联网电商的趋势，抓住微信快速发展的红利，说当当能改写今日的中国互联网电商江湖也不为过。另外，李国庆夫妇对资本有偏见，总认为资本是唯利是图的。所以死死的抓住决策权，牢固自己的绝对控制权。所以当当上市之后，著名投资机构 IDG ，老虎基金纷纷清空在当当所持股份。同时，在京东大额融资，不断烧钱补贴用户，自建物流，扩大规模的时候，当当是保守的，害怕烧钱所带来的不健康生态。

李国庆曾公开表示：“烧钱的做法不可取，无法赢利的销售额毫无意义。”最终的后果是，当当网输了。到去年第三季度当当在 B2C 领域所占的份额已经下滑到 0.4%，几乎可以忽略不计。当当网在当年被称作“中国的亚马逊”。在亚马逊的电子阅读器 Kindle 入华以来，可谓是树立了数字阅读的标杆。一年以后，李国庆开始做电子阅读器，当时当当网已经是成功的网络图书销售平台。

李国庆坚信当当网拥有出版社资源，能够拥有许多深度用户。就像他自己说的：“当当网拥有出版社资源，所以能将经典的、畅销的书籍转换成数字格式，吸引更多愿意深度阅读用户购买阅读器。”亚马逊通过纸质书和阅读器改变阅读环境，而随着智能手机的普及，越来越多的用户选择通过手机 APP 阅读书籍，著名的有掌阅，多看等。

而 Kindle 本身就是一种品质性的工具，而当当的阅读器晚了一年，也没有树立这种品质感。后来上线的阅读 APP 在体验上也不如竞争对手，没有跟上数字阅读的潮流。另外，最严重的一点就是当当网的定位问题。当当网靠销售图书业务起家，给大众的印象一直是图书品类的电商平台，这是给大众潜移默化的影响。但当当网实际是一个综合类的电商平台。

这么久以来，它一直无法转变公众对于它的单一业务的印象。这对于一个公司和产品的定位是极其不妙的。因为，在大众的潜意识里，这就是个卖书的电商平台。只有买书的时候才会想起当当是选择之一，在其他的消费场景更信任天猫，京东这样的大平台。另外，从行业竞争来看。在阿里和京东电商争霸的时候，垂直类的电商平台都不好过。