二手大众gtr福州，福州汽车行情

1，福州汽车行情

没有直达的汽车，只能坐火车了，飞机也是可以的。。。帮你查了下K390/K391成都10:16福州05:0142小时45分 硬座 266元 硬卧下 480元 软卧下754元

2，在福州卖2手车价位在5万内的 买什么样的好`？年份在2004年左右的！

桑塔那^^^开过的人多说好……欺云，也很不错。爱利舍，也很经济，还有赛欧……如果要两箱车，那也很多，206也行

奇瑞...A1....捷达....

大众老牌子

qq车 现在流行了情侣专用

桑塔那！！动力不错！车内空间不错！外型好看点的就是捷达！主要大众的车子耐开！不爱坏！建议选择！

奇瑞

3，现在二手大众GIT最便宜多少?

要看你在哪个国家，车的年分，车辆的新旧程度和有无交通事故记录。主要车价就是决定于这几个方面。比如在美国，二手的GTR是$15000左右，英国12000英镑左右。

在美国 1.5W$ 楼上的，你说的是新车价钱吧！ 2手（2年5W公里左右） 6000-800 $

38。8万

是GIT还是GTI？？

楼主问的是GIT. 那位仙人知道?

4，gtr多少钱一辆?_

GTR新车国内价格在150万到235万左右，二手车价格可以达到50万左右。在人类汽车的历史上，GT车型是一个受欢迎的车型，而日产的gtr是最好的之一。

GTR也被称为最具性价比的跑车，新车国内价格在150万到235万左右，二手车价格可以达到50万左右。与售价超过400万的跑车相比，GTR的价格确实具有很强的吸引力，对于口袋不紧张的人来说，完全可以入手。

在人类汽车的历史上，GT车型是一个受欢迎的车型，而日产的gtr是最好的之一。相信看过日本漫画“头文字D”的粉丝可以理解钟丽怡（由于文乐饰演）在秋天的山路上驾驶BNR32时，屏幕前有多少人急于购买自己的一个GTR。

东瀛战神GTR，人们总称它为此，这是一辆传奇车。每当有人提到日产的GTR时，我相信每个跑车迷都会出现激动的情绪，很难掩饰他内心的兴奋。1962年至1972年间，GTG在勒芒GT1赛事中创造了50场不败战役的纪录，“战争之神”的名字一直延续至今。

5，尼桑GTR怎么样？

日产GT-R是属于日产国宝级战神跑车，采用3.8L V型六缸双涡轮引擎，使它可在6400转时释放357Kw的最大功率，0-100km的加速时间为3.5秒。GTR是性能特征 G(Grand)：性能优越的车 T(Touring)：能够长途奔驰的车 R(Racing)：适合用来比赛的车 GTR是日产的最高端产品。虽然从速度上，它已经可以和一些二流的超级跑车媲美，但是其日用性，舒适型，还有豪华程度还是不够超级跑车的等级。

日本车 省油 保养便宜 GTR不值得买 我去年买了辆 图的就是省油 外观比较漂亮（红色的） 靠 上了高速 叫辆改装的TT狂超 上了200感觉车身发飘 个人建议你去买M3 德国车比较不错 120万可以买辆顶配的 做工比较扎实 你要想追求速度的话 把引擎一升级（有钱的话直接换引擎） 马力 可以达到550 而且M3的悬挂 调教的也不错 比较适合中国的道路 还有 保时捷的boxster 75万起步 你要想买四座的 保时捷 panamera 宝马M3 都比较不错 你要想买日本车的话 要三思而后行

付费内容限时免费查看回答您好，很高兴认识您。我是汽车维修咨询师小墨。拥有15年汽车维修从业经验，目前任职世界五百强国企一汽大众汽车，拥有汽车维修高级工证书，以及汽车美容技师证书，熟知各大品牌车辆详细配置，目前已经累计为上万名客户，提供过全面的汽车维修、保养等咨询。我们正在手打录入答案，请耐心等待一会儿。我会在几分钟内给你提供解决方案，感谢！??家用的话不建议购买维修费用和日常保养费用太高了这台车最值得说的不是它的外观和内饰，最值得说的就是它的动力系统，这台车用的是一个3.8T的双涡轮增压发动机，最大的马力可以达到600匹的马力，在同级别价位的车中也算是非常的不错了。这台车它搭配的是一个6速的双离合变速箱，百公里加速的表现，可以超过很多欧系的一些性能车型。提问日常维修和保养费大概是多少w[微笑]回答日常维修和保养费这个是没有固定值的，一个月一万五左右还是基本的像我这种穷人也就只能看看了?提问国内有新车吗回答目前都是进口的提问假如说我很喜欢这车我大概月薪多少才能养的起这车回答我个人建议在五万左右保养还是能撑住的前提是单纯的保养万一需要维修费用高的都在几十万不等了提问听说这车的变速箱容易坏？回答动力太强了长期行驶消耗太大，基本是买这个车的人也不会长期行驶提问我买一台便宜点的10几万的家用车再买一台二手gtr偶尔开出去装装b也不压弯也不炸街还是可以吧回答可以的想法非常好??炸街撩妹确实绝了更多20条

国内售价132万,已经降了几万了..

日本国宝级跑车.性能方面都敢超200多万的保时捷了..

v6双涡轮高增压,可以说玩车的都有这个梦想,想拥有这台车..

性能参数 发动机参数的话 你baidu看看,这里也不帮你粘贴了

速度快，价格也便宜。性能很不错的你可以查下纽堡林赛道跑环的成绩和GTR相当的车都是什么类型的.....何况GTR又是双门四座....

6，彭佳慧不只是苦情歌手_

彭佳慧能唱，这个大家都知道。

当她登上第一季歌手时，观众们惊叹于她的唱功。有人将她与张惠妹作比较。她的唱法显然还受了极多Whitney Houston的影响。

在2013年“我是歌手”第一季开播之前，彭佳慧在很长的一段时间里，只是“偶尔”出现在公众视野里。

虽然2009年还发行过《因为女人说》专辑，但事实上，自从2002年与BMG唱片约满后，由于唱片公司改组带来的影响，大多数时间她都选择在酒吧里驻唱。

长时间淡出大众视野，让她几乎濒临被遗忘的边缘。直到“我是歌手”上一鸣惊人后，她才重新回到聚光灯中心，重新有了发唱片的机会。而复出后发的第一张原创唱片《大龄女子》，为她拿下了金曲歌手。

这也是为什么她在得奖感言中，会特别感谢洪涛（“我是歌手”导演）。接近10年的蛰伏，她清楚这一切有多珍贵。

彭佳慧不只会唱苦情歌

在因为“歌手”而重新认识她的人眼中，她是个什么形象？

我曾问过一些朋友，他们的答案无非几个，唱将，苦情，抒情，女人情歌，恨嫁形象。

我不由感叹，十多年的蛰伏，让如今的新听众已经对过去的她无比陌生了。

在她活跃歌坛的那几年，给人的印象甚至是“个性女声”。

她的艺术路线就是沿着90年代欧美Vocal Diva的路线一路前行的。尽管受限于华语乐坛大环境，她广为人知的歌大多是苦情歌（毕竟卖的动）。但实际上她的嗓音包容力极强，从摇滚到舞曲到乡村到抒情，她都能驾驭。其中最亮眼的不是抒情，甚至是摇滚。华语歌手中，少有人能唱出她那种排山倒海的力量。

如果你对她的认知还停留在《相见恨晚》、《喜欢两个人》、《走在红毯那一天》的话，也难怪对她的印象会是“恨嫁苦情歌手”。

她当然不止有这些值得聆听的作品。即便是她十多年前的歌曲，有不少现在听来依然不过时。以下简单举例：

月亮使者

出自她1998年的专辑《看穿》，是融合原住民古调、世界音乐元素的一首抒情歌。这首歌与《流浪记》同类，歌者离开家乡流浪到城市，思念故乡人情。这也是她之后能够唱出《鹿港小镇》中那种城市与乡村之间的文明撕裂感的铺垫。这首歌旋律漂亮，演唱荡气回肠，做得甚至还有一丝黑人风味。彭佳慧在这里的演唱学习了原住民那种直接豪放的表达，又融入了自己的个人特色。在最后排山倒海的合唱段落中，她像一个福音歌手般的高亢即兴吟唱，可能是她最接近黑人传奇歌手的瞬间。

爱疯了

出自2000年1月1日的专辑《First Time》，有着鲜明的摇滚元素，甚至还融合了乡村摇滚。这首歌里就能清楚地听到彭佳慧的欧美音乐根基，与她被称为“个性女声”的原因。当她用她澎湃地气势质问“What about love？What about the secret？What about dreams？What about the promise？”时，你完全听不到女人对男人的期期艾艾，而满满的都是独立自主的态度——“我们的战争没有停火的气息”，“If I said no one can control the world，你看男人一定又要说，女人究竟会懂些什么”。

亮晶晶

出自2001年的专辑《情歌手》。这首歌你可以听到New Jack Swing色彩，可以听到Hip-hop元素的人声Sample Hook与节奏，也可以听到80s Disco的复古合成器。这首歌在当时甚至被称为“实验”，实际上只是相对而言比较欧美化，在她的作品中是一个极为特别的存在。

情歌手

同样出自2001年的专辑《情歌手》，是同名曲。这首歌一听就是陈珊妮的手笔，整体气氛甚至和她自己的《情歌》有一丝相似。这首歌发掘了彭佳慧声音里细腻到有些脆弱的那一面，也是她作品中极为独特的存在。

她有趣的歌还有很多。我选了一些相对而言比较特别、现在知道的人可能没那么多的歌，做成了一张歌单，评论里会放地址。

彭佳慧的现场

多年的Pub驻唱生涯，也让彭佳慧有着极其出色的现场功力。

我不知道有多少人有去听过、或者接触过驻唱酒吧这个行业。实际上第一流的Livehouse，基本极为严格。首先老板可能就很懂音乐，要求很高。其次观众的反应，很可能直接决定歌手的排班多少，进而影响歌手的收入。

台湾一流livehouse的观众同样是一群对音乐极为挑剔的人。他们不仅对歌手挑剔，对自己也很严格。彭佳慧来上海livehouse演出的时候就非常不解，为什么现场会有人在看手机。这在台北的顶级Livehouse里肯定是无法容忍的。

面对如此挑剔的观众，在一流Livehouse唱歌，基本就是使尽浑身解数。我曾看过一个驻唱歌手现场过于平平无奇，当场被严格的老板减少排班，只给她一周一场的机会。一周一场基本就是生活赤贫线标准。

彭佳慧就这么十几二十年地磨过来了。我去年看过她在一个livehouse的专场，上场前她刚打完点滴，但还是唱足3小时，全程还极为风趣地与观众互动，歌曲从小红莓唱到玛丽亚凯莉，全程高能。

事实上，在电视上我们也早已见识过她的能力。《残酷的温柔》从细腻温柔唱到撕心裂肺，《鹿港小镇》则是最摇滚也最有深意的一首歌，把罗大佑没能用声音展现出来的撕裂与冲突尽可能地用声音表现了出来。而《I Wanna Dance With Somebody》则又是另一面的她，带上Whitney Houston的黑人假发，尽兴地玩了一次复古舞曲经典。

她是有“现场思维”的歌手，她会拼尽全力唱得慷慨，去调动观众的感官刺激。这是她的长处。

因此她如果来开现场我是一定要去看的。事实上写这篇文章也是因为看到她7月14日就要来上海开她的内地首场演唱会了（出道20多年了，第一次内地个人演唱会），陆续还会去福州、天津、武汉、成都、南京，大可以期待一下。

毕竟现在主打Vocal且还能唱现场的华语女歌手，数来数去也就那么几个了。

点击左下角阅读原文抢票吧

THE END

作者：木一

编辑：洗澡

7，不卖东西净聊天,这组双11海报真敢啊!_

?????文案，不止文案。 文案君（MrCopywriter）

如果你也看倦了双11叫卖式海报

那就用淘鲜达这组食物海报

解解腻吧

恐怕你和文案君一样难以相信

这样“性冷淡”的海报

竟也敢决战“双11”战场？！

「宇宙甜甜女孩」

我是你的银河系

每颗星星都甜蜜

「小单纯」

给想长大的小孩

和心里长不大的小孩

「大众情人」

你看到的层次

都是我的故事

神清气爽

是淘鲜达海报带来的第一感受

它不像那些布满大字的海报

直冲冲喊你来买

在双11这个各路品牌混战的紧要关头

它反而愿意安静下来

自信、从容地

聊聊你和食物之间的故事

「告白神器」

心里藏了好事

酸也是你，甜也是你

在海报设计方面

也看不出低价促销的痕迹

而只是将食物原本诱人的模样完美还原

让味道可以被直观地看见

通过视觉刺激味觉

用产品特征勾起你的购买欲

「鲜肥MAX」

下辈子还要做自己

横行霸道，富得流油

当熟悉的食物被放大至特写

就能清晰看到它们内部的层次结构

这些容易被忽视的细节

是为生活奔忙的你平时很难留意到的

但也正是这些细节

构成了你每天关于吃的生活

「实力杠精」

一张嘴就知道

肚子里有料

这样的构思编排

意在通过展示食物自身的天然美感

唤醒用户关于它们的独家记忆

这样一来

普普通通的食物便多了一层亲切感

它们就像一座沟通桥梁

开始帮助品牌和用户建立连接

「慢热男孩」

熟了

才更有味道

而海报的长短文案

则用拟人手法一语双关

与其说是在描写食物的口味、特点

不如说这是对当代年轻人的洞察

仔细品品

每款商品的文案

都能让人联想起生活中的某人某事

这背后似乎藏着一个个故事——

有关于暗恋的

也有关于成长的

同时也勾勒出一位位栩栩如生的人物——

甜美可爱的女孩

或是羞涩慢热的男孩

「真·暖男」

不留痕迹

是恰到好处的温柔

如此交织融合

使得整组海报的传播格调保有相当的质感

的确

当双11走到第十年

用户的关注点已经不仅仅是低价

所以品牌在制定策略时也不能囿于单纯推销

因此淘鲜达摒弃了盲目的价格战

而是以极富竞争力的价格

让用户享受到更高品质的产品和服务

「治愈君」

平凡的一天

也要活得热气腾腾呢！

核心信息「1小时送达」

既没有抢走海报主体的风头

小字形式的重复出现

又令淘鲜达的竞争优势更加凸出

如此便恰到好处地体现出

它不仅售卖新鲜优质的产品

还提供方便快捷的服务

能为那些讲求舒适、高效、品质生活的用户

提供一种新的生活方式

「全能担当」

百搭没个性？

呵呵。

跟对的人说对的话，符合场景才是好文案

自阿里巴巴通过淘鲜达布局线下以来

其改造了大润发、欧尚等多家大型商超的门店

同时背靠手机淘宝这一强势平台

联动线上线下

打造一站式的无缝购物体验

不同于面向线上年轻消费者的口吻

线下门店物料的文案则要接地气的多

可是谁说

直白的文案没有令人会心一笑的可爱呢？

买菜不用拎

妈妈超省心

公园遛弯下象棋

回家做饭来得及

下班太晚

买菜我来你别管

工作太忙，

身体千万要顾上

米面太重，

好心疼你拎不动

整个双11期间

除了线上海报投放

淘鲜达在门店及门店覆盖3km范围内

也进行精准投放

在上海、苏州、福州、宁波、杭州等地

辅以分众与电视媒体点位

多管齐下地将内容渗透进目标用户的日常

深入营造双11氛围

与此同时

淘鲜达还集合了一波平台小鲜肉的势力

联动品牌在新媒体平台呼吁全民晒单

为大促打call

你以为这样就够了吗？

淘鲜达在线上持续投放双11购物攻略

以地域性分层精准锁定目标用户

优质的商品与实惠的价格

很快引发了关注并促成购买

不论是普通消费者还是新媒体大v

都开始陆续争相晒单

扩散双11优惠清单攻略

将前期沉淀的用户注意力

顺利转化为真实业绩

▼

不得不说

各种有趣的线上传播并不少见

但对于互联网营销来说

如果传播不能直接作用于最终结果

那就和自嗨没什么分别

以清新的单品海报引人入胜

辅以新媒体、地域性精准投放与线下媒体

圈选消费者

再加品牌明星联合造势

恐怕不想将消费者的心一举虏获都难！

作为阿里的一份子

以及阿里“五新”布局中新零售的一部分

淘鲜达将阿里领先的数字商业基础设施

与传统商超的线下实体商业充分结合

在满足用户即时性购物需求的同时

赋能传统商超、实现全渠道发展

从而推动实体零售转型升级

▼

话又说回来

能收获这样的结果

离不开品牌传播的前期蓄水

而做好这两件事

则是淘鲜达能顺利突围双11的关键所在——

一方面

将产品内容化

让食物更有温度和人情味

瓜果蔬菜、水产海鲜的功能

早已不再局限于“饱腹”

对食物的选择

常常能体现出一个人的生活态度

每天都在打交道的食物

是朝夕相处的朋友

更是饥肠辘辘时的“救命稻草”

要不然怎么总会听到有人说：

“把冰箱塞满，才有安全感”

当淘鲜达赋予这些产品以生命

让平淡无奇的流水线产品

成为具有差异化特质的好货

一旦产品有了性格和温度

就打开了一扇连接和沟通的入口

给了用户一个消费的理由

另一方面

用心理解用户对追求美好的执念

以新零售圈住目标用户

对于普通人来说

买生鲜的体验并不美好

想要便宜划算

就得去嘈杂熙攘的市场

想要精品超市的氛围质感

就得接受随之而来的高价

体面愉悦地解决一蔬一饭的问题不容易

可能有人会说

买个菜还要讲究那么多？

但能讲究的话

为什么要将就？

希望生活每个环节都能以较低成本不断优化

这并无不妥

特别是对于年轻人和新中产来说

就像“房子是租的但生活不是”的观念一样

买生鲜这一高频消费事件也可以有品有质

这正是淘鲜达对于那些愿意追求美好用户的意义

因为产业更迭升级和新零售的到来

能让越来越多的人不花大价钱

就可以从从容容坐在家里

收到各式各样的生鲜百货

而双11总会过去

吃，则是生活永恒的必修课

淘鲜达这次借势双11打开局面后

势必会趁热打铁

继续深度培养用户习惯

让淘鲜达和更多人的关系越来越亲密

▼

食物对于我们的意义

早已超越了它的基本内涵

我一直相信

无论什么时候

只要能体面地好好吃每一顿饭

生活就不慌也不乱

以后你要是懒得买菜

但又想自己下厨吃点好的

就用手机淘宝搜索「淘鲜达」

进入淘鲜达频道

各种生鲜好货只需1小时送达

—— END ——

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《风味人间》这些文案很下饭！

文案不读书会死吗？会死。

这款酒的文案，有村上春树的影子！

文案总是写不好？看这30条方法就够了

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8，美团阿里,华山论剑_

本文为《第一财经周刊》2018年11月12日 N528 期的封面故事《阿里美团“论道”本地生活》精华版，已获《第一财经周刊》单篇文章独家转载授权。本文为节选，全文约一万字，头图来自：视觉中国。

阿里巴巴的第十个双11，毫无意外地创下交易额的新纪录，饿了么却是在另一种对外备战心态中，度过了它在阿里的第一个双11。

一个月前，10月12日，阿里巴巴CEO张勇发布了一封员工内部信，宣布阿里巴巴集团旗下饿了么和口碑两大业务合并，正式成立阿里本地生活服务公司。除了目前经营的外卖，未来该公司还将开辟商超、药店甚至天猫等在餐饮之外更多元的配送场景。

18天后，美团点评也通过内部信宣布了它在上市之后的首次组织架构调整——公司将在战略上聚焦Food+Platform，并以“吃”为核心，组建用户平台，以及到店、到家两大事业群。所谓到家，指的也是“配送一切”。

两家公司几乎同时对外主张了差不多的战略方向。这个新方向叫做“本地生活”，前菜是外卖——它由饿了么开创，后来被美团“后来居上”，再后来，阿里巴巴通过买下饿了么加入饭局。

外卖本身不是个大生意，但由它开启的“本地生活”是个巨大市场。当商超、药店、服装店等实体零售店都加入这张由外卖型塑的“即时配送”网络，它就几乎意味着整个互联网经济的下半场开始了。能否吃到这顿大餐的主菜，将取决于两家公司在产业数字化和品类拓展能力上的双重较量。

一位不愿透露姓名的美团一线员工对《第一财经周刊》说，他加入美团4年，换过三四个不同的业务线，他和同事们其实早已经预料到，美团与阿里巴巴之间“必有一战”。

10月末到11月初，在《第一财经周刊》先后对美团联合创始人、高级副总裁王慧文和阿里本地生活服务公司总裁王磊（花名：昆阳）的专访中，双方都宣称已经做好了持久战的准备。

历史上两家公司曾有过不浅的缘分。美团经历过很长一段“阿里化”的过程，自认为了解阿里巴巴的企业文化、价值观以及做事方式。但要与阿里巴巴同台竞技，一个缩小版的“阿里巴巴”绝对不是靠得住的方案。

在外界看来，两家公司中的阿里巴巴擅长制定战略，美团擅长“后发先至”。如果进一步解释，美团更愿意做那种顺应潮流并从中受益的公司，而阿里巴巴更像是喜欢向业界抛出新概念、指出新前进方向的潮流制造者。美团阿里之战，也是互联网企业两类思维方式之间的竞技。

就外卖市场而言，美团是目前市场份额上的领先者。但说到未来，当这场较量继续深入到更多本地生活场景、深入到to B业务的层面，美团与阿里巴巴的能力和资源储备，需要重新计算。

过去，美团从O2O团购大战到酒旅大战再到外卖大战，一直试图避免与对手陷入烧钱大战，认为一切用户体验都需要在“合理的成本结构”里谈。比如在对摩拜单车的管理上，它目前几乎停止了向市场投放新车，也减少投入更多精力去维修坏掉的车辆，因为只要比对手ofo“好一点就行”。

问题是，碰到阿里巴巴这样实力强大的对手，如果用烧钱来持续加码竞争氛围，美团恐怕很难不被迫做出适应性改变。

《美团阿里论道“本地生活”》

美团对外首谈进场外卖前的周密调研

2013年年初，美团内部开始探讨是否要进入外卖业务。那时“千团大战”已经收尾，凭借对移动互联网的敏锐嗅觉，美团以远远少于对手的营销投入，抢得团购业务在App端的流量先机。它开始望向团购以外的新市场机会。

和团购的成熟流量规模相比，外卖当时还是个小众消费行为。先做市场调研，形成自己对市场的认知，再琢磨既有玩家的打法，从它们的“致命错误”中找到自己的机会——这是美团每进入一个新领域都要做的第一步。

针对外卖这门生意，美团兵分两路派出调研团。其中一支是去研究美国的数据，主要观察对象是早在2003年就已经创立的外卖独角兽GrubHub。另一支则负责在国内调查，调查对象主要是市场的两个“头部选手”——到家美食会和饿了么。

美团首先想找到答案的一个问题是：中国的外卖市场，体量究竟有多大？

当时，以到家美食会为代表，对市场的判断依据全部来自GrubHub。折腾了10年后，GrubHub在2013年时每天也只有十多万个订单。而创立不足4年的到家美食会，日订单量已经达到2万个。密切对照GrubHub成长进度的到家美食会，认为自己的业务增长节奏符合预期。但这个预期的前提，其实是建立在“中国市场的外卖体量可能跟美国差不多”这样一种判断之上。

但美团的市场研究团队对此却内心存疑。“经营10年也才做到十几万的订单量水平”，外卖生意从这个规模预期来看，确实不怎么“性感”。然而，另一个负责调研国内市场的产品经理回到公司，带回一个让美团高管眼前一亮的数据——国内的外卖增速远高于美国。

增速一定程度上“反映市场规模”。按照这个逻辑，美团分析了饿了么平台上的商家订单量数据。首先是饿了么当时在学校市场渗透率做得最好的上海交大的订单数据。用上海交大的校园人数和订单量的关系，美团推算出全国在校大学生和这个市场该有的订单量，结论是150万单到200万单左右。

以此为起点，一场围绕外卖生意更为审慎的市场调研，一直持续到2013年的下半年。美团把几部分的市场——校园市场、公司人市场、社区市场——当时可观测到的用户行为的情况，包括人口、成本，这些要素放在一起，最终大概测算中国外卖市场体量，应该在每天1000万单。

尽管今天中国外卖行业的实际规模已经做到了三四千万日订单量这样一个水平，但是5年前美团讲出“1000万日订单量”的预测仍然相当大胆。因为这个数字，几乎是当时GrubHub日生意量的100倍。

做完市场规模预测，美团开始分析对手。

2010年成立的到家美食会的老板孙浩曾是丽华快餐的高管，与后者的电话订餐不同，到家美食会把餐厅的菜单搬到了网上。饿了么也采用这种模式，而且它的创立时间更早，2008年，包括张旭豪在内的几名上海交通大学毕业生就在校园里做起了外卖生意。

“他们其实都是顶级的创业者。”王慧文说，正式决定进入外卖领域之前，美团曾经跑去跟饿了么的创始人张旭豪和康嘉聊过，一度想着“如果打不赢，可能就直接投了”。

但是为什么大家对于市场规模的判断会出现如此大的分歧，答案只有两种：要么美团估算错了，要么先前的玩家没把市场做透。

美团带着问题进一步研究了饿了么，从抓取饿了么网页上公开显示的订单信息，再对饿了么当时已经进入的12个城市的订单量加以排序，它有了一个让他们感到“特别震惊”的发现：排名前四的分别是上海、北京、广州和杭州，而位列第5名的却是福州。

美团创始团队曾一起做过校内网、饭否——两个在线社交产品，很了解饿了么最先切入的“高校市场”所呈现的区域分布特征。此外它也在团购大战中积累了不少城市地推经验，对中国城市消费力的成熟度排名再熟悉不过。在这些过往经验中，“福州一般排在30名左右”。

美团由此反向推导出另一个关键性结论：“饿了么起码有25个城市没做好。”而按当时饿了么仅进驻了12个城市计算，它起码空出了18个该进驻而未进驻的空白城市。这正是美团的机会所在。

问题是，对手为什么在那些该做好的市场却没有做好？比如全国高校最密集、有着100万名在校大学生的武汉，已经做了快4年外卖业务的饿了么，为何迟迟没有进驻？

饿了么创始人张旭豪和康嘉都亲自调研过武汉。他们在午饭时间去学校门口数进出的外卖车数量，如果外卖车多，他们就开，外卖车少就不开——结果当时武汉高校没什么外卖车。

听说这个消息后，美团突然明白：饿了么当时的外卖生意，本质上只是对现有外卖生意做了“线上化”升级，给已经有外卖业务的餐厅提供了一个帮助消费者远程订餐的工具。借此饿了么获得了第一批用户。这个思路的确帮助它更快度过了创业的冷启动期，但此后饿了么并没有及时超越这个阶段。

美团对外卖的定义则越过饿了么，它认为应该说服那些原本不做外卖的餐厅，以及原本不吃外卖的用户加入进来，餐厅越多，用户就越多，用户越多，反过来餐厅也越多，整个生意就能正向循环起来。

“很多生意在起步阶段的做法跟成熟期的做法完全相反。”王慧文说。这种认知主要来自美团对社交媒体的研究。比如用户今天用微信主要是为了跟认识的人交流，但起步的时候，张小龙设计的都是“附近的人”“漂流瓶”等应用，都是陌生人社交。

从武汉获得的认知对美团影响深远。他们从这个地方真正理解了外卖究竟是门什么样的生意，发现了原本看起来强大的对手其实在商业上有认知缺陷。并且，它进一步确认自己对“外卖的市场规模应该更大”的判断是对的，饿了么很可能只估算了可以“线上化”的那部分订单。

带着对市场规模的认知差别，以及竞争对手留给自己的空白市场，2013年下半年，美团刚决定入场，就一次性进驻了30个城市，其中18个是饿了么的空白市场。此后5年间，饿了么这个在互联网上订外卖的生意发明者的市场份额由高峰时的一家独大减少至约40%。而美团一路将自己的市场份额由0拉升至60%左右。到家美食会则根本连当时的移动互联网机会都没抓住，一直做着自己客单价85元左右的“奢侈品”外卖，没有注意到外卖生意已经因移动互联网的效率而变得大众化了。

“每个创业公司都会犯致命错误。”王慧文说。给那些先入场玩家挑错，再给出“修正版”的商业模式，并努力让自己不犯致命错误，这大概就是美团在外界看来不断尝试跨界背后的核心方法论。

《美团的方法论》

专访Q&A，王慧文：我们不追求市场只有我们一家

C=CBNweekly

W=美团点评联合创始人、高级副总裁王慧文

C：外界评价你们有“后发先至”的能力，你怎么看？

W：我们没觉得自己那么牛。美团历史上数次实现“后来居上”其实是因为“先行者”犯错。不存在“先行者”没犯错误的情况下后发先至。我们的一些同行，犯了自我设限的错误，比如携程长期忽视二三线城市和酒旅低星市场。没有创业公司不犯错误，只不过是你的致命错误是不是最后被抓住了。

C：你怎么看美团的核心竞争力？

W：企业发展应该尊重客观规律。我们不认为我们需要什么特别竞争力。在今天，能尊重客观规律就已经是威力无比了。我们早就管理好预期了，没有不切合实际的欲望和谬望。我们接受在任何一个所在行业里有两家公司并存的现实，我们不追求一个市场里只有我们自己。

C：但你们还是会获取自己的份额？

W：自己能做的是把市场做得更好，把业务做得更好，提供更好的服务。最后能不能一家独大，不是你自己该想的，很多市场天然就该有两家。

C：做平台、流量为王，这些不是公认的对“互联网思维”的解读吗？

W：不要说流量思维，线下开店的商家流量思维深刻多了。李嘉诚不是说了吗？“location、location、location”，“location”是什么？就是流量。互联网公司其实没有创造任何新思维，很多技术创业公司只是因为运气好，赶上互联网高速发展，迷失自我，觉得自己创造了新时代。

C：如果你的对手始终抱着吞并之心，这样的市场环境对美团会有什么影响？对手烧钱抢份额，你们要迎战吗？

W：这取决于你对客观规律的信心，那些违背客观规律的人，最后一定会被客观规律伤害得更严重。他们要烧钱，我们没必要说他们花多少、我们花多少。他们需要比我们多花很多才会有效果。

C：你觉得对手有什么弱点？

W：目前对手在很多事情上是落后我们的，他在追赶我们，后发者是很难的。别人说美团也曾经是个“追赶者”，比如你们看到好像是美团在市场里追饿了么，但事实不是这样。美团在进入外卖市场之初就直接开了30个城市，其中18个是饿了么还没进入的城市。所以在那18个城市，都是它追我，不是我追它。携程也是一样，它很多城市根本就没做，所以你们千万别以为美团是后发先至，我们在这些地方是先发先至。

C：外卖领域似乎都在喊“要配送更多”，不止要送餐。你觉得这块市场成熟了吗？

W：喊得热市场就成熟了吗？当年诺基亚还非常热闹地讲智能手机，在1990年代。

C：非餐（编注：指餐饮以外的本地生活服务场景）这一块是从什么时候开始考虑做的呢？是从商家开始，还是从用户开始的？

W：首先这不需要我们专门去考虑，它是自然就有了，因为它的整个业务跟外卖流程是一样的。我们第一次发现是2014年，负责校园业务的同学和学校里的小卖部谈了合作，他说有很多人在小卖部点外卖，我看了一下数据，还真的是这样的。所以，我们开始做了。

C：但非餐这个领域那个时候市场其实还没有起来，原因是什么？

W：首先，一定要接受一个商业世界观。在任何一个时间点看任何一个行业没有机会，就是自然状况，有机会是异常状况。所以，我们不需要论证它为什么没起来，它只有起来了才需要论证，没起来就是自然状况。

C：是不是小的零售商切入会更容易打开市场？

W：不好说，时间点和切入点反而更加关键。人类历史上其实没有一个大的商业机会是未被预测出来的。既然有人预测到，又是大商业机会，就肯定有人试过。事实上最终取得突破的人，常常就是过去试过的人，不存在一个团队或者一个人，之前完全没有试过一个伟大的方向就取得突破了。

所以我们今天探索，也并不意味着我们认为它今天会突破。事实上那些最后突破的事情，常常就是隔了好多年的，比如iPad在2008年推出，但事实上乔布斯1989年就把原型画出来了。所以，哪些东西是错的，你不积累，不反复测，是根本不知道的。

美团针对餐饮商家的软件服务就是这么发展起来的。2013年我就带团队探索，发现这个行业在当时很难做起来。所以就转去做外卖。到了2016年我再去看餐饮行业，发现它已经发生了根本性的变化，我们决定再次进场，把针对餐饮店铺的to B业务重新再做一遍。

C：to B业务牵涉到改造商家的管理系统，听说这个业务很难？

W：还好吧。什么是难的生意，什么又是简单的生意？一个特别简单的标准是：有规模效应的生意都是简单的生意，没规模效应的生意才是难的生意。餐饮管理系统是有规模效应的。

C：现在美团打车属于什么阶段？试错、重新探索市场的阶段？

W：继续迭代的阶段。

C：但外界感觉摩拜单车的数量在减少，维护也不如从前了。你怎么看？

W：是我们的车破得快，还是对手的车破得更快？我们的用户体验只要比同行好一点就行了。

C：你们不担心用户的绝对体验下降吗？

W：绝对体验是有成本的。这个话不只是针对单车业务，而是针对所有业务。做纯互联网业务的企业往往有一个特别大的认知错误，他们认为用户体验是最重要的。在纯互联网的生意里，不同用户体验对应的成本差很小。但是在美团运营的生意里面，不同用户体验对应的成本差非常大。互联网公司如果一味抱着用户体验思维去做我们这种生意，一定会倒闭。我们当然看重用户体验，但是会在合理的成本结构内谈合理的用户体验。要不然自己倒闭了，还拿什么去保障用户体验？

C：你觉得美团是一个战略很清晰、先有战略再采取行动的公司吗？

W：试，只是我们战略中的一部分。大家很容易说“美团最近又做什么了”，其实不是这样的，我们很多时候就是试试。我们试的东西当然是我们认为值得试的，有很多东西不值得我们试，我们就没试，比如说无人货架。

C：业界有一点观点，认为线下实体店零售每年的销售占比远远超过线上，假如把这一部分全部在线化会是一个很大的生意。你怎么看？

W：这个思考问题的方法是从自己出发的。你没看用户需求是什么，商家需求是什么。比如有些公司提生态，生态这个词是什么？每个人都只是生态中的一员而已，但有些公司不这么认为，它们认为它们是生态的主导者，大家只能在它的生态里做选择，这是把自己跟大自然的地位等同了，这样的世界观是有问题的。

C：你们之前打过硬仗，未来还有硬仗吗？

W：我觉得每一场都是硬仗，2013年年底决定做外卖的时候，我们遇到了优秀的创业团队，（比我们）早做了四五年，领先了那么多，但是很幸运的是，我们的团队在成长、业务在成长。

过去7个月，阿里整合饿了么的故事

《第一财经周刊》专访阿里巴巴本地生活公司总裁昆阳的那一周，他正忙于带着饿了么团队全力筹备并入阿里集团后的第一个“双11”。

“这么做是要让团队感受一下双11的这种气氛，大家第一次在阿里生态内一起为双11努力，这对团队士气会有很大的推动。”昆阳说。他今年38岁，2003年入职阿里巴巴，是阿里巴巴的合伙人之一，领导过B2B版块的诚信通业务线，阿里巴巴的第一套广告系统是他领导的团队开发的，其后他还先后担任过淘点点负责人和阿里健康CEO。

眼下，距离那场饿了么创始人张旭豪从一线管理位置上直接离场的大交易，已经过去了近7个月，而摆在昆阳面前最棘手的任务，是如何在人心上完成对这家公司的整合。

在阿里巴巴对饿了么的整合中，饿了么原创始团队的“F4”离开了一半，只有康嘉和邓烨继续留在阿里巴巴接管后的饿了么团队。康嘉目前负责饿了么体系的中台运营和蜂鸟配送，邓烨则管理着客户满意团队。新公司的HR和CFO也换成了阿里巴巴派过去的人。

饿了么重新恢复了“城市经理制”这个一度被创始团队废弃的基础管理架构，即每个城市都有一个可以部分决定本地决策的领导者，由这个人决定究竟要采用什么打法与对手在当地竞争、需要花多少钱，以及补贴应该花在哪些人身上、花多少。在以城市为单位的竞争第一线，和城市经理一同设立的，还有数据分析师和当地的物流决策人等新职位，他们共同组成阿里饿了么在每个城市的运营“小脑”。

“电商是网络效应比较强的生意，外卖不是，城市与城市之间的差异非常大。”昆阳说。他承认饿了么在份额上暂居市场次席，主要弱在三四线市场。美团在每个城市都设有城市经理一职，而饿了么当时在各城市的销售、物流等都只执行各垂直条线来自上海总部的指示，没有人从整体上关心在具体的每一个城市究竟该如何与美团对抗，以及如何把钱花得更有效率。

昆阳相信这是个正确又急迫的改革，他有几个月的时间都花在为全国超过700个城市寻觅城市经理上了。从当地团队中挑不出人的，他就直接从集团B2B业务线的“中供团队”（中国供应商团队）那边拉人过来。

中供团队是阿里巴巴和整个中国电子商务史上有名的“铁军”，在阿里巴巴初创时主要以城市为单位拓展小商户。很多中供“元老”日后都成为创业明星，滴滴出行的创始人程维、曾被美团创始人王兴“六顾茅庐”挖角的干嘉伟、以及大众点评前COO吕广渝，都出自这支铁军。

城市一线团队的KPI也正在经历变化。一位接近饿了么的人士对《第一财经周刊》称，新的考核标准不仅会考虑业务的规模，更会考虑商家经营的质量。因为“之前的扩张，已经把能搬到线上的店都搬到线上了”，而剩下类似于星巴克、全聚德这种大客户，想要拿下依然很难。

9月19日上线的星巴克“专星送”，被外界视为阿里巴巴一方的正式宣战。饿了么提供给星巴克的解决方案，被描述为消费者直接在页面中挑选咖啡口味和杯型，不需要查找选择一家“附近的星巴克”，就能在最短时间收到配送上门的咖啡。

实现这种服务，意味着星巴克的工作流系统会和饿了么的订单系统、智能调度系统全面对接，让饿了么可以清楚知道“此时此刻哪家店的生意空闲，而哪家店的咖啡师已经忙得喘不过气来”。连接到这个环节的信息后，康嘉掌管的“中台”就会负责计算——从哪家星巴克门店取货能在8分钟内做出一杯咖啡，而附近刚好有可以在30分钟内把它领走、送到用户手上的配送员。

这套方案不仅在系统对接上深入到餐厅“后厨”，还解决了不同门店产能不均衡的问题。在阿里巴巴介入之前，饿了么和美团都没有实施过类似复杂程度的外卖方案。

对饿了么外卖业务的整合尚未结束，这个刚被换血的外卖公司又被宣布与口碑合并在了一起。口碑是阿里巴巴旗下的到店餐饮业务，主要提供团购和到店点餐服务。这个最终合并而成的新公司的成立过程据说非常仓促，“高管去日本开了一周会后回来宣布了这一消息，公司注册在开曼群岛”。他们甚至没有来得及按照阿里巴巴的惯例给公司取个动物名，新公司的名字直接叫“阿里巴巴本地生活服务”。

收购饿了么的消息刚发布不久，阿里巴巴就将饿了么的物流团队单独拆分出来，作为支撑整个本地生活服务的“中台”，除继续为饿了么送外卖，未来也承接天猫和阿里健康等平台产生的即时配送订单。

蜂鸟的即时配送能力被阿里巴巴视为撬动“新零售”的“抓手”，它也是阿里巴巴收购饿了么的根本原因。但在阿里巴巴内部，由谁驱动谁，这是个问题。云计算、天猫和蚂蚁金服、淘宝的目标客户并不总是一致——甚至常常不一致。在这些已经在阿里巴巴内部建立声誉的“合作伙伴”面前，阿里巴巴本地生活公司不一定有那么大的话语权。基本上，它还没有证明过自己。

从技术上做到“配送更多”很容易，真正的难点在于上游商户开拓，以及说服商户与平台之间实现底层数据打通。美团的解决方案是设立一个独立的垂直业务团队，让它通过了解产业的上下游从而提出可以贯穿产业链的系统。而阿里巴巴还是坚持它最顺手的打法——讲“生态”故事，通过内部协作以及ISV（编注：ISV为Independent Software Vendors的缩写，指“独立软件开发商”），提供最终的数字化解决方案。

收购饿了么之前，阿里巴巴已有“多路大军”通过各种路径向实体商户推行数字化。其中云计算部门在积极把客户的数据和计算能力搬到阿里巴巴的服务器上，蚂蚁金服团队踊跃向客户推销各种金融解决方案，还有天猫以及盒马鲜生背后的淘鲜达，它们向品牌商和零售商提交的概念是“新零售”。这些部门都兼具客户开拓和提供相应的数字化方案两重功能，把所有这些业务线的客户加起来，阿里巴巴自称有上百万家商户正在接受它的数字化改造。

《饿了么的第一个双十一》

专访Q&A，昆阳：我们不是生态的主导者，而是生态的搭建者

C=CBNweekly

K=阿里巴巴集团本地生活服务公司总裁昆阳

C：你在整合饿了么过程中做的调研，能帮你理解这个公司之前为什么处于竞争弱势吗？

K：饿了么在头部城市的市场份额还不错，但面向三四线市场的流量利用效率仍然面临一定挑战。获取一个移动端新客户的成本已经比较高了，而三四线的订单量密度相比大城市要低，但该投的人——负责流量运营的、负责商户的BD、物流团队——一个都不能少，所以对此前的饿了么来说，运营成本会高一点，整个流量的利用率就不是特别划算。

C：阿里针对这个问题拿出了什么解决办法？

K：事实上饿了么所遇到的问题，在它融入阿里生态之后，反而变成整个集团都要做的事情的一部分。因为阿里集团的电商业务、支付业务本身都在经历市场下沉和消费分级的过程，特别是今年和去年，很多拼团电商、内容分发产品，都表现出针对三四线甚至五六线市场的消费下沉。

C：除了利用高频服务一起下探低线市场这个角度，饿了么与阿里既往业务还有其他逻辑联系？

K：做外卖业务自然而然会建立起非常庞大的及时配送网络，它对集团来说就是新零售的基础设施。阿里的生意本质是通过服务商家来服务消费者，所以商家才是我们最核心的客户。阿里从创立之初就是服务于中小企业，帮助它们做好生意。

C：这方面你们的竞争对手也在做同样的事情，大家的方向其实差不多？

K：通过商户服务消费者——你如果决定了要做平台，就会是这个方向。

C：阿里为饿了么确定的中短期目标是什么？

K：针对外卖，我们的一个中短期核心目标还是要把市场份额提上去，提到50%以上。商家也非常期待这个行业有两个竞争平台，这对它们才有好处。一家垄断，肯定不是一个好的状态，何况这个行业现在还处在一个早期发展阶段。

C：你们不期待一家独大吗？

K：我们不期待一家独大，这个行业我一直觉得应该允许更加激烈的竞争。现在我基本上每两周会到一线去跟商户聊，我听到商户最大的抱怨已经从之前的“三高”（门租高、原材料成本高、店员的工资高）变成了门租高、员工成本高、平台扣点高了。我认为不应该因为业绩压力而在这个阶段过早地把商业化的压力转嫁给商户，这对行业发展也没有好处。

我们强调竞争，另一个很重要的目的，也是为了让刚刚经历过并购整合的饿了么团队不能松懈。保持竞争状态，可以让团队持续产生更多的创新。

C：“50%的份额”这个要求，具体怎么考量？

K：我们跟竞争对手目前会有一点距离，但差距不是特别大。我们现在的直营城市只有九十几个，竞争对手有近200个。不同城市的情况差别会很大。所以我们的思路，是针对每个单一城市跟对手做PK去看份额的变化。有时候你从商户那里就有感知。

C：你提出要从市场份额竞争进入到生态竞争，外卖行业的生态包括什么？

K：如果仔细看一下就会发现，中国的“餐饮100强”跟中国的“外卖100强”关系不大。这个情况其实跟电商发展初期阶段非常像。今天做外卖的，很多也是中小规模的商家。规模越大的商户，在到店和外卖两个领域的重合度就越低。原因很简单，一家每天店外都有顾客排队等位的餐厅，没法在那个时间点做外卖。以前做传统堂食的餐厅，也不太会针对“一人食”做一小份一小份的东西，备料、生产流程都不一样。

外卖业务推动了整个餐饮业的升级，而由外卖推动餐饮业的数字化，也就是对这个生态的深入渗透，我觉得目前还在一个早期的阶段。

C：以饿了么为起点，外卖行业已经发展了10年，为何还在生态渗透的“早期阶段”？

K：外卖经过前几年的野蛮生长，只是实现了“把线下餐厅搬到线上，提供外卖点单”这一步。整个外卖行业的营销能力、客户管理以及IT生产系统，跟中国的电商行业相比大概有5年的差距。

今天你到一个成熟的电商公司去看，它会有专门的电商团队、专门的线上运营、仓库管理、供应链管理……而且整套系统都已经实现了数字化，最起码也有一套清晰的在线流程。但餐饮领域，不同平台的外卖收入再加上堂食，账都对不齐。针对餐饮也有很多IT服务企业，但没有一个好的服务标准，每家的流程都不太一样，而过去几年大家推出的IT产品变化也并不大。

C：围绕本地生活服务的“生态渗透”，接下来你们打算怎么做？

K：我们对商户的定义，除了餐饮，也包含“泛行业”——美容、KTV、洗脚……它们都算一个行业，都可以一个一个被数字化提升。针对“泛行业”，我们刚开始会把营销先做好，同时餐饮可以逐步往更深的层次去做。

C：盒马鲜生和本地生活服务公司之间会是什么关系？

K：盒马本质上还是一个零售企业，代表的是数字化的新零售。包括集团收购的居然之家、银泰这些在不同场景已经数字化到新零售阶段的零售企业，都属于阿里本地生活公司的“上游”。针对它们，我提供及时配送的服务。但中间关于怎么帮商超做数字化，就让阿里其他团队更多地去负责实现。他们负责改造，之后我们的配送服务去对接就可以了。

C：从接手饿了么，到现在要整合口碑、饿了么组成阿里本地生活服务公司，整合的挑战在哪？

K：我没觉得整合的压力很大。只要你把围绕商户要提供什么样的服务这件事想清楚，以及想好集团内的几个团队怎么协同，剩下的就是组织能力如何提升的问题。我觉得不应该给每个团队贴标签——买来的公司，内部长出来的公司……核心还是看你有没有利用数字化工具和统一的标准真正管理好这个团队，这个才是关键。

C：你怎么评价美团这家公司？

K：我觉得它是一个值得竞争的对手，它的执行力很不错。

C：据说美团已经组织了一个千人团队在卖它的餐饮店铺管理系统，你怎么看？

K：那是它的选择。我觉得还是看长期结果。有人什么都自己做，生态不是一家公司能做完的，要有一大堆人才能做。

C：你的对手认为，想做生态的主导者这是一个反动的想法。你怎么看？

K：别的不用说，阿里本地生活的生态里还有一堆ISV，对手的所谓“生态”里有吗？我们不是生态的主导者。

本文版权归《第一财经周刊》所有，未经许可不得转载或翻译。吴洋洋，关注零售、快消品和酒店业，推荐好玩的或吐槽。请联系wuyangyang@yicai.com。

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

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9，美团简史_

虎嗅注：美团今天（9月20日）在港敲钟，王兴终于迎来了自己创业以来的高光时刻。虽然饭否渐渐淡出人们的视线，但是王兴从来没有断过在饭否上表达、记录自己的心路历程。从2010年，美团已创立8年，每一年，或许都能找出很多关键词来代表王兴和美团在该年的发展和变革。文中总结了8个关键词，美团从一个团购网站起家，到经历行业冬天，上岸、做O2O、成为巨头、合并大众点评、战略调整、探索边界，直到今天的上市。美团的8年发展史，都在这些词里了。

本文转自“界面”，作者：杨阳，编辑：文姝琪，原文标题：《美团简史：八年与八个关键词》，题图来自视觉中国。

9月20日上午，美团点评将正式在港交所挂牌，发行价每股69港元，融资326亿港元。

经历了校内网和饭否的遗憾，王兴的第三次创业，终于走到一个被公认的里程碑。

现在的美团，已经撕掉了团购起家的标签，逐渐扩展到餐饮外卖、酒店旅游、出行、新零售等领域，处于无边界扩张的状态。竞争对手也早已从百团大战，升级为阿里、携程等巨头。

进入二级市场之后，美团点评的发展会越来越透明。按照CEO王兴所宣称的计划，美团点评将要对标亚马逊，成为一个Food+Platform的超级平台，覆盖online-offline的整个消费周期。

从2010年创立美团直至今日，回顾这八年，美团点评的每一年都有一个关键词。

2010年：再创业

2010年的王兴饭否关键词

在等待饭否归来的日子，王兴另起项目做了美团网。

美团上线推出的第一个产品是梵雅葡萄酒品尝套餐。当年3月4日，这个套餐吸引了79人购买，销售额接近4000元。

王兴把自己的新项目定位为新型团购网站，最大的特点是每天只卖一件商品，一周只上七个单，涉及吃喝玩乐各个方面，且折扣很大。

不过王兴没能逃出Copy to China的评价。与校内网、饭否一样，美团被媒体形容为外国产品的山寨：从盈利模式，到功能规划与页面设计，均复刻了明星创业公司Groupon。Groupon是2008年金融危机后国外最受关注的创业公司，彼时在两年内就能从一级市场募资10亿美元。

后来王兴告诉腾讯的记者，自己并没有花太多时间研究（团购模式），而是凭直觉判断觉得可行，过去的校内、海内、饭否如是，美团亦如是。

但实际上，他在2009年底准备做美团网的时候，就在内部阐述了“四纵三横”的理论：四纵是信息（如门户）、沟通互动（如IM、E-mail）、娱乐（如游戏）、商务（包括B2B、B2C、C2C、购物搜索），“三横”则是搜索、社会化网络和移动互联网。

“四纵”和“三横”都可以独立发展，但每过五年，它们的融合就会产生新的互联网增长点。

美团则是社交化网络与电子商务的交集。王兴说这个交集的本质像淘宝，聚合买家和卖家的需求，低成本、高效率 ，美妙之处是把营销和销售很好地结合在一起。

此前，王兴一直在关注互联网营销模式发展，第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业；第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，几万块钱就能买关键词做广告。

两者之后，王兴发现还有一类商家被漏掉了：没有经济实力在门户网站、搜索引擎做广告，却一直有推广需求的本地中小企业。团购的互联网推广模式能够直接帮助他们带来交易，属于完全的按照效果付费。

照这个模式，美团在商家拿到三折、两折，甚至低于一折的优惠，消费者到美团网购买，美团网返美团券给消费者，消费者消费后，商家拿着美团券到美团网结账。

本质上，团购帮商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分变成商家的利润，剩下的就是美团的利益。

美团上线后不久，王兴就接到了红杉中国的电话。这是他第一次见到沈南鹏，发现沈南鹏对这种商业模式有很清晰的看法。年底，美团获得红杉资本的1200万美元A轮融资，后者是美团当时的唯一投资人。

在Groupon的巨大光环下，竞争随之而来。3月14日，窝窝团上线；3月15日，F团上线；3月16日，拉手网上线……6月，国内的团购网站已经超过了2000家，最高峰时期，市场上有5000家。7月，当美团每月流水超过500万时，腾讯也上线了QQ团购网，王兴如坐针毡地发问，“有什么业务是腾讯不做的吗？” 腾讯也许会迟到，但永远不会缺席。

实际上，要复制团购模式没有一点门槛，但需要很强的执行力和线下推广能力。当时整个团购行业都在各个城市招聘员工、组建团队，寻找餐饮、KTV、电影等线下生活服务类商家合作。

初期，美团网就在内部讨论过直营和代理的两种扩张策略——直营一年只能开6个站，太慢了，所以除了上海，美团其他站点都是由代理商发展起来的。与此同时，美团也在收编其他本地的小型团购网站作为分站。

千团大战很快让美团感受到了竞争的压力，拉手网不断融资，计划要短期内覆盖200个城市，流量超过了美团。

激烈的竞争让团购网站毛利率迅速下滑，代理商同样感受到了压力，美团鉴于代理商素质良莠不齐，开始从代理商模式转为直营，同时加速开站。

团购行业越来越热，期间有记者问王兴，有没有担心过美团网会像饭否那样？王兴说，不会。美团网是一件特别和谐的事业，可以带来实惠，刺激消费，扩大内需。

2011年：冬天

2011年的王兴饭否关键词

谁都没有料到，团购的从热转冷，不过短短一年时间。

2011年，团购已成为互联网最热门的创业领域，各家网站一边比拼资本的力量，一边迅速跑马圈里开设分站。

2月，美团网开站20多个，3月底开站40个城市，5月美团分站数量100个，为了完成激进的开站计划，美团一直大肆招兵买马。当时，王兴还公布了一个统计数据：平均一个人一年大概团购6次，一次大概50块钱。

不过这一时期的美团，在资金和市场份额上都并非领头者。2011年1月，市场上共有团购网站1728家，行业淘汰的速度很快，每天还有数十家新公司入场。

一方面，他们在团购行业发起广告大战，疯狂在线下投放广告——团宝网全年投放5. 5亿元，糯米网投放2亿元，大众点评投放3亿～4亿元；另一方面，为了争取更商户合作，团购行业开始做预付包销，预付一笔款给商家，让商家将优惠单子投放到自己网站上，这对美团的销售影响很大。

此时，美团的竞争对手弹药也相当充足。公开资料显示，4月，大众点评网完成C轮1亿美元融资用于团购；5月，窝窝团在行业迅速挖人崛起；而拉手网三轮融资共拿到1.6亿美元。

但王兴没有与同行比激进。校内网资金链断裂加上错过融资而卖给陈一舟的教训，让王兴刻骨铭心，所以美团并没有参与广告大战，而是把重心倾向网络营销，也没有迅速跟进预付报销的合作方式，谨慎处理现金流和控制风险。

这个时期的美团资金花在开发移动端与其他系统，包括与美团团购产品融合的LBS产品以及商家管理系统CRM 、MIS系统等IT系统，用以减少销售管理和人力成本。王兴的判断是，疯狂烧钱不理性，竞争不能持续太久，团购资本市场的冬天要到了。

融资窗口从6月份开始逐渐关闭，团购网站融资越来越难。7月，变成了团购领域的分水岭。

王慧文认为，冬天是国际资本市场的大环境不好，以及国内团购网站前期烧钱过度所致，未来的团购行业只有两三家可以生存；王兴认为，团购网站最终能否立足，最关键的是产品质量和用户体验，它们永远无法靠有钱赢得胜利，因为腾讯和百度更有钱。

当时，美团完成B轮融资，5000万美元到账，王兴干了一件前所未有的事，公示账户上6200万美元，证明自己能挺过可能长达两年的资本冰冻期。

这也是美团和阿里的蜜月期，该轮融资的领投方是阿里。入股之后，阿里对美团的快速崛起起了很大作用，尤其是阿里系的干嘉伟进入美团，负责供应链管理、销售部等业务管理。他一边调整美团的销售团队组织架构，一边制定销售管理制度，美团销售团队的城市经理基本都经历了换血。

再看向市场，大部分快速崛起的团购网站正在过冬：窝窝团很快开始裁员，10月拉手网开始收缩，后又被举报财务造假等问题使得上市计划搁浅，其他同样依靠资本催肥的团购网站，也开始大规模裁员、拖欠商家账款。

这时，美团网再次召开城市经理大会，动员反击，地推员工加班加点拜访商家上单子，其迅速反超对手成为行业第一。

年底，美团网开始实施全员持股计划。11月1日之前签署劳动合同满6个月且当前在职的正式员工，可拥有第一期期权发放资格，期权发放的数量为每人500股，每股行权价为0.96美元，按照四年时间兑现。

2011年，美团销售额14. 5亿，比2010年翻了10倍，但总体还没有赢利。

王兴总结，在2011年上上下下“城头变幻大王旗”，美团始终坚持目标策略，扎扎实实干该干的事，终于确立了全国第一名的地位。王慧文的说法更加直接：“不是因为我们做得有多好，而是对手做得太烂。”

王兴还发现，服务的电子商务规模和商品的电子商务规模同样庞大，至于是叫团购、O2O、还是本地服务商城，并不是那么重要。

期间，王兴在采访中开始提到《有限和无限的游戏》对他的影响，每隔一段时间他就要再看一遍。

2012年：上岸

2012年的王兴饭否关键词

“上岸”意味着阶段性的安全。

2012年年初，美团已经稳在行业第一，“上岸”是王兴在年会上的定调。

他强调基于“三高三低”的理念，最首要的目标是在年底前做到单月盈亏平衡，最终成为赚钱的公司。

所谓“三高三低”理论，是相对Groupon高毛利、高成本运营而言，美团定位于：高品质、低价格；高效率、低成本；高科技，低毛利。亚马逊已经证明了高科技、低毛利、大规模的巨大的商业价值。

当年，美团覆盖了全国160个城市，地级及以上的城市近300个，县级市是364个，5月公布的销售额是3.8亿元。但城市间毛利率差距大，市场数据显示，整体团购毛利率不到7%，而Groupon的毛利率接近40%。

团购网站行业开始另辟蹊径，一方面争取市场份额，一方面尝试建立商城模式，同时尝试介入京东等平台。但无论如何，他们还是避免不了销售额增长、利率下降的窘境。

期间，阿里也曾主动提出将美团业务嫁接在淘宝上的想法，毕竟淘宝拥有流量巨大，但被王兴拒绝。

为了做到盈利，王慧文定下的目标是毛利率8%，月销售额达到6亿，当时美团的毛利率已经超过6%。销售方面，转向“狂拜访、狂上单”，增加有效供给，做本地生活服务的电商。

2012年，美团总交易额55. 5亿，前一年双11淘宝天猫一天的促销活动是191亿。另一边，美团移动端开始有了爆发性增长，年底占了美团全年交易额的30%。

王兴在接受《福布斯》采访中总结过美团运营的三个原则：放弃实物团购，专攻服务团购；利用算法，寻找本地服务的完美匹配；像沃尔玛那样运营团购，坚持低毛利。

也是这一年，O2O的概念在互联网行业中走热，让团购有了更多的想象空间。

王兴当时认为，传统电商的元年是在1998年，2010年是中国服务电子商务的元年，2012年将会是服务电子商务的分水岭。对于美团来说，平台95%业务都是服务，目标是要做中国最好的第三产业电子商务企业，即服务业的电子商务。

王慧文认为，O2O跟团购的关系类似电子商务和B2C/C2C的关系，未来团购对美团的价值可类比为阿里B2B对于阿里的价值，提供不断的现金流，帮助淘宝、支付宝发展。

于是，王兴对美团未来规划做了T型战略，横是团购，竖是电影、酒店等垂直行业。 例如要在电影这一竖上有更深入、更开放的服务，就需要做一个跟团购没有任何关系的独立品牌。猫眼电影的独立，就是美团的T型战略的第一步。

与此同时，中低端酒店团购的业务也在平台上自发生长，美团发现这一部分市场是OTA头部平台忽视的市场，并且美团高频团购业务带动低频酒店团购业务，在获客成本上比同行更低。

王兴觉得，再到2013年，团购就不会这么受关注，不是因为它不重要了，而是因为它变得很普遍了，越来越成为正常消费的一部分，就好像10年前到现在人们对“网上买书”这件事看法的演变。

2013年：O2O

2013年的王兴饭否关键词

一个新的概念与风口开始挑动资本与行业的神经。

王兴在美团2013年初的年会上，放出了一页PPT“从美团的三年到O2O的十年”，为美团做了一份规划，2015年美团营业额的目标1000亿，2020年美团的营业额目标是10000亿。

从2010年至此，美团经历了千团大战，后面两三年逐步市场整合，已经占据了50%的市场份额。

跟踪采访王兴多年的记者李志刚在书中写到，在美团诞生之后的三年里，王兴完成了巨大的蜕变， 从极客、产品经理到优秀的CEO、企业家。

王兴发了一条激励团队的微博：“O2O的十年注定是苦逼又牛逼的十年”。他相信本世纪第二个十年会是O2O的十年，而团购又非常好地契合了O2O最重要的特征。团购本身集中在餐饮购物领域的含义已经日趋模糊，以吃喝玩乐为主的本地生活服务涵盖了更大的市场。

美团正式转向O2O领域，在主力产品美团外，还推出了猫眼电影和美团酒店两个独立的客户端。其出发点是一个能够实现用户的大多数本地需求的综合应用，这比分拆独立的应用更为便捷，除非用户对某一方面有特定的需求。

不久后，美团公布猫眼电影实现了每月30%的增长，销售额占据全国电影票房销售额的9%，全国每售出的10张电影票中就有一张票出自美团。

王兴打算将猫眼电影的模式复制到更多领域。期间，未来将成为美团重心业务的外卖项目开始孵化。

外卖的孵化，需要回溯到2012年底。彼时美团实现了盈亏平衡，进入一个良性轨道，需要寻找业务新的增长点，于是王慧文重新组建一个新的产品部，大概看了五六个方向，最后定了外卖。

“时机成熟”是王慧文选择外卖的原因，他曾解释道：“我们发现现有外卖公司的经营健康水平比之前好很多，多个校园外卖都已经开始多校区经营。同时再观察一下他们的经营水平，发现他们并非将经营做到极致才勉强生存，这是很重要的信号。对一个行业而言，如果在产品和经营者的管理水平都没有特别好但用户已经在健康地、反复地使用时，意味着时间点成熟了。”

12月19日，美团外卖在美团北京主站测试上线。当时，市场上饿了么已经做了3年，刚完成C轮融资，竞争对手还有家美食会、易淘食和淘宝点点。

美团称，外卖的市场规模是不亚于团购市场，美团外卖将快速扩张，未来三年投资10亿，覆盖100个城市，并和各城市当地的外卖配送团队建立合作，实现以分钟为单位的即时配送。这是美团自身能力的变化，因为美团要在各地组建外卖城市团队，发挥其销售团队的优势。

同样在崛起的黑马还有酒店业。美团称其内部数据监测，酒店业务规模已经超过去哪儿。美团也在尝试着更加开放，推出美团云，向中小创业公司开放美团最基础的一部分服务，但这不是美团优先级战略。

这一年，美团交易额达到160亿元，覆盖7000万消费者、全国200多个城市的40万商户。王兴完成了团购市场份额和移动端交易额超过50%的目标，但没有完成全年交易额188亿的目标。

美团的盈利状态也在这年开始好转，大多数月份都是盈利的，这帮助美团在2013年首次实现了年度盈利——尽管只是微利。

2014年：巨头

2014年的王兴饭否关键词

团购行业在这一年落下尾声。

绝大多数团购网站已经关闭，百度全资收购糯米网，腾讯战略投资大众点评，持股20%。美团的竞争对手从散户变成了巨头。

王兴认为，2014年他们将面临前所未有的、分外强大的互联网竞争对手，这是一件荣耀的事，因为这样的机会不多，美团离破产永远只有6个月时间。

王兴称，美团占据60%的市场份额，大众点评大概22%、23%左右，第三名糯米8%、9%，前三名已经占到市场的90%以上。而来自在移动端的订单已经占据美团的70%。

当时最受行业关注的并不是王兴，而是滴滴打车与快的打车之争。在滴滴成立初期，程维还把产品雏形拿给王兴看过，王兴并未能料到未来滴滴的体量，也没料到四年后，两者在某些领域成为了直接竞争对手。

在打车行业拼得你死我活的同时，美团依然在发展自己的“T形战略”。

其中，猫眼电影成为独立事业群是“T型战略”的重要一步。此前，所有垂直业务都通用一套地推团队，但猫眼独立后，有独立的供应链体系和销售团队。此后，酒店、外卖等也仿照这一路径，组建各自的供应体系和地推队伍。

王慧文认为，外卖对美团来说，能与自己的现有业务形成协同效应，团购和外卖在商家上有很大的重合。对商家来说，外卖不占用餐厅门店面积，商家会把它视为一种额外收入。因此外卖服务是美团对餐饮商家在团购之外服务的一种自然延伸。

5月，美团完成不到3亿美元的C轮融资，估值为20~30亿美元。36kr的报道引用接近王兴的人士透露，美团未来一段时间的重点不是放在融资和宣传上，而是要抓紧时间扩大规模——王兴担心巨头入场。

令他担心的，还有服务业受互联网改造的速度和程度，市场上不断有更多新兴的模式出现，美团面临的竞争对手会越来越多，越来越不一样。

《中国企业家》曾有报道形容：美团占有垄断地位的三四线城市在遭遇大众点评、百度糯米强有力的反扑；在酒店、外卖等垂直领域，还有携程、去哪儿、饿了么等竞争对手；还没扩张的细分领域，还有e代驾等公司快速崛起。

8月，美团宣布交易额突破45亿元。整个2014年，美团交易额从去年的160亿翻两倍至450亿，移动端交易额占比90%以上，员工数量即将超过一万。

王兴表示，2015年还将继续在生活服务领域发力，此前的目标是超过1000亿元。

但另一方面，原本已经实现盈利的美团，由于继续大规模投入而重新亏损。王兴称自己心里有底，知道在什么情况下可以盈利，不想停下来盈利，是因为想增长得更快。

2015年：合并

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2015年是互联网行业的合并大年，也是美团的一个转折点。

在年初的会上，王兴还向内部员工传达了2015年是O2O大决战之年的想法，美团要面对挑战，去搭建平台、建设生态。

他总结：团购领域，美团占据60%的市场份额或者更高，但还没有完全结束；电影领域，BAT或者其他公司，线上线下和我们一样在做很多尝试；酒店领域，虽然间夜量很大，但是覆盖份额非常不足；外卖领域，在校园反超对手，但在白领和更大的市场还是刚刚进入。

有媒体统计，从2013年到2015年的三年间，美团涉足的品类有电影、外卖、餐饮、酒店、景区门票、亲子、婚庆、实物电商等十余类，O2O大火之时，甚至接入了美甲、保洁、修锁、汽车洗护等上门服务，扩张不可谓不疯狂。

竞争对手也同样在扩张：阿里计划60亿复活口碑网，百度宣布未来三年要砸200亿挑战美团的市场地位。

到2015年年中，美团对外亮了一次成绩单。上半年交易额470亿元，超过去年全年的交易总额；酒店旅游事业群整体交易额71亿元，成为中国第二大酒店在线交易平台；在T型战略里，逐渐打通更多垂直新业务平台。

王兴称，美团的团购市场份额已超过62%，超过第二名、第三名2到3倍，自信下半年的交易额将远超上半年，并最终实现千亿总额的目标。

与此同时，美团进行了组织调整，新设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群，王慧文和陈亮分别出任两大事业群的总裁。

但很快，美团融资困难的传闻也在四起——原本美团计划进行新一轮10亿美元融资，公司的估值将超过150亿美元，但随后融资目标降到了8亿美元。有媒体形容此刻的美团和2014年上市前的京东极为相似，而O2O的难度还比电商高几个段位。

该报道称，7月至今，美团市场份额从60%多下降到50%出头，大众点评和百度糯米份额都在20%以上；美团在北京、成都、福州、厦门等多个一二线城市，已被大众点评和百度糯米攻下，份额下降到40%以下；泉州、太原等诸多三四线城市也出现了被对手大规模反超的情况。

对此，美团很快反击为造谣，并称融资预计在9月底或者10月份完成。

但行业最终等来的消息，是美团与点评的合并。

10月，美团点评正式宣布合并，成为最大的到店餐饮服务平台，餐饮团购市场的竞争也暂时告一段落。而合并的背后斗争激烈，不仅点评一方多数创始人出局，美团和阿里的矛盾也越来越明显。

原本美团和点评分别有阿里和腾讯的投资，2014年王兴还透露阿里大约持有美团10%至15%的股份，属于财务投资者。而到合并时采取了5:5的换股方式，导致腾讯持股比例超过了阿里。华尔街日报还称合并后的美团点评会进行新一轮融资，如果腾讯领投10亿，阿里已经没有了话语权。

另一面，阿里计划打造自己的O2O平台口碑，直接对抗美团的核心业务，阿里和美团形成暗战，外界还传闻阿里在兜售所持有的美团点评新公司7%股份。

美团一边对外否认这些传闻，一边在内部开始了漫长的整合期。

11月，美团点评成立平台事业群、到店餐饮事业群、到店综合事业群、外卖配送事业群、酒店旅游事业群五大事业群。人事上，张涛不再担任新公司联席CEO，转任公司董事长，王兴担任新公司的CEO，不再担任联席董事长。

整体上，点评系正在逐步退出。

2016年：调整

2016年的王兴饭否关键词

合并后的新集团得到了资本市场的肯定。

一开年，美团点评宣布完成33亿美元融资，新估值超过180亿美元，由腾讯、DST、挚信资本领投，国开开元、今日资本等跟投，创下未上市公司融资金额的新高。

另一边，阿里巴巴出售其美团点评股权，转而以12.5亿美元入股美团竞争对手饿了么，占股28%成最大机构股东。

融资的同时，美团点评的整合调整变得更加频繁起来。1月，结婚消费服务完成整合，2月，成立家装事业部；3月，休闲娱乐业务完成整合，教育业务完成整合，4月，分拆猫眼电影业务，5月，组成大交通事业部……

7月，美团成立餐饮平台，将原到店餐饮事业群、外卖配送事业群和餐饮生态平台层级取消，统一进餐饮平台，由王慧文负责。调整后，美团大众点评强化了餐饮、综合（即除餐饮外的本地生活服务）、酒店旅行三驾马车，同时继续建设生活服务电商平台。

这一年来，美团已经进行了五次较大的架构调整，三次发生在合并后，且都围绕餐饮的核心业务。前面的“T型战略”已少有被提起，一度被认定为T型战略的猫眼电影，也在5月通过换股转让给了光线传媒。

对王慧文来说，在一年内的职位也变更了四次，最终直接负责核心餐饮业务，当时他已经在两年半内将美团外卖发展到与饿了么、百度外卖抗衡。另一方面，曾经帮助美团在初期搭建核心团购、地推和销售业务的阿里系干嘉伟，逐渐从台前转到了支持幕后的工作。

与整合同期出现的还有三次裁员传闻，这源于PIP计划和城市合伙人计划。美团只认定是为了战略升级和运营效率，对相关支持岗位做了组织优化，但实际上已经反映了其收缩过去传统而笨重的地推，转向互联网企业的精细化运营。去团购化成为其常态。

8月，王兴透露，美团和大众点评已经完成初步融合，除了外卖业务外，其他业务在7月份已经实现了整体盈利。

他认为美团点评已经成为中国前三大电商平台——每年2.2亿人消费，和全国1100个城市的400万个本地生活服务商合作，合计融资55亿美元。

王兴提出，美团点评进入下半场，O2O也进入了下半场。从过去的用户红利，以用户规模增长为代表，转为加大服务深度，深入到整个产业链的深耕细作。王慧文解释，进入下半场后，美团点评要实现和餐饮行业的深度融合，全面帮助餐饮商家提升经营效率，降低经营成本。

反映到业务层面，美团点评对商户介入到营销、配送、IT系统、供应链、金融等业务层面，例如商企通帮助企业在餐饮消费方面控制预算，快驴进货为外卖平台商户提供食材、一次性用品、酒水饮料等等 。

外卖的地位在美团也日渐提高，2016年美团的餐饮外卖收入53亿，占据总收入的40.8%。

经过了2015年合并大年的洗礼，外卖领域的合并也被提上日程，市场上不断有美团外卖、百度糯米+百度外卖和饿了么之间的合并传闻。当时，外卖市场整体交易额超过250亿元，饿了么、美团外卖、百度外卖三家平台在外卖市场上占比超过90%。

与此同时，美团的一个新领域已经埋下伏笔。

10月13日，摩拜单车确认完成近亿美元的C＋轮融资——除了同样和美团一起背靠腾讯、红杉资本的资本外，王兴以个人名义参与了投资。

2017年：边界

2017年的王兴饭否关键词

越来越多的人开始讨论一个话题：美团的业务边界在哪里？

这一年，美团在原有的核心业务外，增加了打车、新零售等新业务，一直处在四处树敌的状态。

回到开年，美团进行了一次调整，原平台事业群的点评平台与到店综合事业群合并为点评平台及综合事业群，原平台事业群的美团平台与酒店旅游事业群合并为美团平台及酒旅事业群。形成了餐饮、酒旅、综合(餐饮之外的本地生活服务)新三驾马车。

很快，2月美团正式在南京试水打车业务；4月美团酒旅事业群推出榛果民宿，发布旅行新品牌美团旅行；5月美团云上线三大类AI产品；7月餐饮平台孵化的零售业务成型，在北京望京开出第一家实体店掌鱼生鲜；11月美团点评龙珠基金投资社区生鲜品牌康品汇……期间还有已经关闭的松鼠便利组合充电宝项目。

伴随而来的是，美团的外部战线越拉越长，与滴滴、携程、阿里、饿了么，甚至京东，在打车、酒旅、外卖、新零售等领域同时展开竞争，期间百度外卖和饿了么在8月完成合并。

外界对于美团边界的争议越来越多。

2017年年中，美团点评刚刚整体盈亏平衡的时候，王兴面对财经杂志对外做了一次深度的访谈，正面谈论了边界和竞争的话题。

他认为，做打车是因为网约车不能完全满足用户的需求，基于位置的服务与美团的业务特征契合；做新零售、线下开店也与客户的需求和自己的业务能力相关。

王兴喜欢以亚马逊类比，他说亚马逊一度做手机、搜索、Prime，也是一个很全面的竞争。美团如果不开拓新业务，也可以在一年之后规模盈利，但短期赢利不是他追求的目标。

他的目标是，美团有机会成为与阿里腾讯一个量级的公司，因为创造的价值足够多，餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。美团到现在只有7年，大众点评也只有14年，只是刚刚起步而已。还需要的时间不短，至少五到十年。

相应的，能不能支撑这么多业务的运营也同样受到质疑。在王兴看来，唯一的检验标准是看各个业务做得好不好，而他觉得美团目每个业务的经营状况都很好，同时有200亿足够的现金储备。

王兴当时这样总结：外卖领域美团是第一，约占56%的市场份额；到店餐饮和猫眼电影也是行业第一；酒旅业务的间夜数已经超过携程，估计1~2年内会超过整个携程加艺龙再加去哪儿的间夜数；而重点发展的餐饮生态平台，还在早期，讨论第一、第二的意义不大。

这是美团和点评合并以来，王兴屈指可数的公开对外表态。

很快，美团宣布完成新一轮40亿美元融资，估值300亿美元，其中还包括携程的第二大股东The Priceline Group。美团点评对外表示将在人工智能、无人配送等前沿技术研发上加大投入，反而没谈新业务的投入。

12月，美团点评再次调整架构，建立了新到店事业群、大零售事业群、酒店旅游事业群以及出行事业部四大业务体系，聚焦到店、到家、旅行、出行四大LBS场景。

这一年，美团外卖的交易额1710亿元，占据全部交易额3600亿的近一半。

紧接着，美团点评在北京、上海、成都、杭州、福州、温州和厦门七个城市继续推广打车业务。

昔日给他看过产品原型的程维，在财经的采访中说了6个字：尔要战，便战。

2018年：上市

2018年的王兴饭否关键词

经历了校内外和饭否的遗憾，王兴终于将美团点评带到上市。

2017年底起，美团点评的上市传闻就不断出现。当时路透社称其考虑2018年在美国进行IPO，3月时，路透社确认称美团点评已选择美银美林、高盛和摩根士丹利，为赴港IPO做准备，预计最早今年晚些时候完成上市。

这时的美团点评被王兴总结为：作为生活服务电商平台，已经覆盖全国700万商家中的接近500万家，覆盖餐饮外卖、打车、电影票、酒店、门票、亲子、KTV等200个品类。

4月，美团的边界再次扩张，摩拜股东会议表决通过了美团点评收购案，不仅弥补了作为网约车市场后入局玩家的不利局面，也给资本讲了新的故事。另外，无人配送计划也在同时上线试运营，将在明年全面落地。

期间，王兴接受了the information的采访，报道称这是他在2015年以来首次接受西方媒体采访。

王兴似乎能更明白的解释自己了。他再次对标亚马逊，用它来解释美团在做的事：看起来美团好像做了很多，但实际上只做了一件事，用户可以从亚马逊或阿里巴巴的淘宝买到很多东西，但它们只是电子商务平台，只适用于实体商品，而美团是一个提供服务的电子商务平台。

王兴说他仔细观察所有垂直领域后发现，他们总会在某个用户群体形成交集——就餐、点餐、看电影、旅游、租车的用户，基本上就是同一群人。他的目标是将用户群体扩大一倍，跟随中国新兴的中产阶层人群的步伐，并不会被财力雄厚的竞争对手所吓倒。

此刻，外部的资本市场的环境已经发生变化，一级市场募资融资困难，国内互联网行业出现一波赴港上市潮，他们期望赶在市场更坏之前“上岸”。

6月，美团点评正式披露招股书。进入二级市场后，美团点评的发展会越来越透明。

截至2017年底，美团总交易额为3570亿元，整体收入为339亿，经调整净亏损28亿元；业务分为餐饮外卖、到店酒店及旅游业务和新业务及其他共三大部分。其中，2015年~2017年美团点评餐饮外卖营收分别为17.5亿、53.0亿、210.3亿元，到店、酒店及旅游业务营收分别为37.7亿、70.2亿、108.5亿。

在股权结构方面，王兴持股11.4386%，穆荣均持股2.5141%，王慧文持股0.7264%。腾讯为第一大股东，持股20.1363%，红杉资本持股11.4368%。其他投资者持股53.7478%。

美团称，将用募集的资金升级技术并提升研发能力，开发新服务及产品，选择地进行收购或投资与业务互补并符合策略的资产及业务，和用作营运资金及一般企业用途。

但不确定性还很大。美团仍在持续亏损，并面对着大量尚未结束的战争，团购、外卖、酒店、旅游、民宿、生鲜均在正面迎敌，而对手是阿里、携程、滴滴等同样凶猛的巨头。

美团想要像亚马逊一样，在高效率、低毛利的情况下，以大规模的运营构建护城河和超级平台。

看好美团点评的投资人认可其成为超级平台的潜力，凭借在餐饮外卖领域覆盖的用户、商家，进入其他高毛利消费领域，交叉销售形成规模效应。

王兴在路演中称，美团作为最大的餐饮外卖平台，以Food+Platform为战略核心，通过一个平台支撑多品类的业务，实现在各品类之间的交叉营销，实现了完整的online-offline闭环：即通过吃来吸引和保留用户，高频带低频，延伸至出行、差旅、娱乐、购物等其他品类，覆盖整个消费周期。

而要顺利完成整个超级平台的目标，上市，也只是一个新的开始。

（注：王兴饭否关键词图片使用开源工具“挖饭”生成，作者知乎ID：赫尔修斯）

*文章为作者独立观点，不代表虎嗅网立场

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